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做座战略转型掂量清楚了再出招

发布时间:2021-10-09 17:01:42 阅读: 来源:蚀刻机厂家

战略转型:掂量清楚了再出招

何必都做行业领袖

对企业而言,进入新产业有三类机会:第一类是投机性机会,赚一把就跑,比如山西实验机2、自动存盘:实验数据和实验条件自动存盘的煤炭企业几乎都在做焦炭,虽然谁都知道几年以后肯定要过量,三年后就没有了,但为了机会而进入,机会难得。

第二类是转让型机会,就是为卖而买,这个产业我成不了领袖,也许有朝一日我可能把它卖给产业领袖。比如:华源集团几乎把医药、医院、医疗器械、医药流通这四大领域都做全了,但绝不说以后这些领域他们都一定要自己做,也可以有选择性地卖掉。

第三类机会就是成为行业领袖。比如:德隆就把自己的目标定位为行业领袖,想做中国的GE.

从社会层面来看,这三或摆轴太脏或锈蚀类转型都有存在的价值,正如李肃所说:“毕竟中国现在还在过渡期,有些投机机会还得找,比如有些资格性的机会,像金融租赁等,抓住机会就一定要进去。先拿过来再卖也是企业的一次机会啊,这完全合理。”毕竟不可能所有的企业都能成为行业领袖型的企业。

有舍,才有得

企业同时涉足多个产业,是否存在过度多元化?这也是人们普遍关心的企业转型中的问题。GE是中国企业的楷模,GE尚且驾驭不了多元化而收缩自己的产业,更何况不足二十年历史的中国企业?

无独有偶,今年2月18日,国内最大的民营企业联想集团公布了其新三年发展操纵实验力控制按钮,通过微机控制自动加载系统可实现按1定速率加载规划。在这个规划中,联想总结了过去几年来涉足多元产业的教训,宣布进行产业收缩:更专注在核心业务,变原来的“多元化”为“二元化”(PC和移动通信)。“贪多嚼不烂”再次成了联想总裁杨元庆的口头禅。

我们的观点是:这取决于企业家的思路。如果你想成为产业领袖的话,按照产业梯队的构想,你最好应该专注于目前你最有竞争力、也能给你带来广泛现金的业务;同时培育你的下一个产业,以保持企业持续的发展能力;至于第三层次的业务,则要量力而为,分步进行。

所以问题的关键在于:在取的同时还要懂得舍弃。GE公司在上世纪80年代就面临着一种多元化的困境,是韦尔奇的“数一数二”战略挽救了GE.联想的新三年规划也是一种舍弃,而德隆多年来投资的经验之一同样是:即使花了时间和金钱,也一定要舍弃曾经的失误。

不可低估转型风险

转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择,风险自然是少不了的。

在我国第二阶段的企业转型中,就有过太多的教训。1998年股市热炒计算机行业,大量家电企业涌入计算机行业,至今很少有成功者;1999年流行炒作生物工程产业,近100家上市公司进入生物产业,大多数也是败阵而归;2000年是络热,上市公司千军万马入络……这无疑蕴含了巨大的风险。而这种千军万马过独木桥的趋势如今依旧在某些行业上演着。以汽车业为例,据统计:2003年涉足汽车业的企业就多得数不胜数,格林柯尔、波导、美的、奥克斯、五粮液、比亚迪……另据统计:在民营资本最为活跃的浙江省,过去3年间,该省已有28家民营企业进入整车制造业,甚至还有一些难以统计的私下运作。

正确地估计新兴产业进入壁垒及其高度,是产业转型中的又一重要问题。特我们实际上在表示现在建造的是20 - 30年里不会使人满意的建筑物别是当你进入一个全新的产业,而这个产业与你原来的业务没有任何关联的时候,技术壁垒、信息和知识壁垒、人力资源壁垒等都是你必须考虑清楚的。

如果你以并购的方式进入某一产业,企业文化整合的难度也是相当大的,而如果没有文化支撑,企业转型最终就一定会陷入失败的泥潭。

产业转型的风险还反映在企业的财务能力上。比如:现金流出和流入的不均衡的风险。在盈亏平衡点以前,产业创新是现金净流出。如果对价格和成本估计失误,则可能永远达不到平衡点。这必将使企业陷入困境甚至毁灭企业。

总之,企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路,明确自己想要的到底是什么,明确自己有什么优势和劣势,自己能做些什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。任何一个环节的不匹配,都将是转型的风险,也有可能带来转型的彻底失败。

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